Ansoff’un Strateji Elemanları Analizi ve Büyüme Matrisi
Faaliyet sahası
Gelişme vektörü
Rekabet avantajı
Sinerji
Ansoff’ a göre firma değişik stratejik alternatifler izleyerek büyüyüp gelişebilir.
https://www.falconlojistik.com/hizli-kargo/
Mevcut Ürün : Pazara nufüz etme becerileri , Ürün geliştirme
Yeni Pazar : Pazar geliştirme , çeşitlendirme
1. Fiyat Farklılaştırma Stratejisi
Ürün ve hizmetlere daha düşük fiyat belirleyerek müşterileri cezbetmektir. Çünkü ürün seçiminde fiyat, bakılacak ilk kriterlerden biridir.
2. İmaj Farklılaştırma Stratejisi
Pazarlamada ürünlerin ya da hizmetlerin pazarlanmasının yanında müşteri ve halkın gözünde rakiplerden daha farklı oldukları imajı da pazarlanır.
3. Destek Farklılaştırma Stratejisi
Bu stratejide ürün veya hizmetin kendi niteliğinde bir farklılık yaratmaktan çok ürünle birlikte müşteriye sunulan destek hizmetlerde bir farklılaşma yapılmaktadır.
4. Kalite Farklılaştırma Stratejisi
Ürün veya hizmette farklılık yapacak ve müşteri için daha cazip hale getirecek her türlü çabalar bu stratejinin içine girmektedir.
5. Tasarım Farklılaştırma Stratejisi
Ürünlerin tasarımlarının tamamen değiştirilerek farklı bir ürün ortaya konmasıdır. Örneğin, klasik fotoğraf makinalarında ışık ve mesafe ayarı yapılırken otofokus dizayn edilen makinalarla farklı bir ayrıcalıklı özellik kazandırmak yine Polaraid firmasının çekilen filmi banyo yapmadan anında resmi verebilen fotoğraf makinası dizayn etmesi gibi.
6. Farklılaştırmama Stratejisi
Bu strateji, bir firmanın geleneksel ürün ve hizmetlerini muhafazakar bir düşünce ile zaman içinde bir değişikliğe uğratmadan piyasaya sürmesidir.
Tapalı Plastik Varil
Hill ve Jones- Endüstri Hayat Eğrisinin Durumunun Strateji Seçimine Etkileri
Endüstri hayat eğrisinin beş evresi vardır. Bunlar; başlangıç (embriyonic), büyüme (growth), kendine gelme ya da silkinme (shake out), olgunluk (maturity) ve düşüş (decline) evreleridir.
Endüstri hayat eğrisinin beş evresi vardır. Bunlar; başlangıç (embriyonic), büyüme (growth), kendine gelme ya da silkinme (shake out), olgunluk (maturity) ve düşüş (decline) evreleridir.
Endüstri hayat eğrisinin başlangıç dönemlerinde işletmeler, ne üretirlerse satabilmektedir ve endüstride talep hızla artmaktadır. Bu dönemde işletmeler ürettiklerini rahatça satabildiği için maliyet liderliği stratejisini izlemek gerekmektedir.
Büyüme safhasında, sektör talebi eskisi kadar hızlı olmasa da büyümektedir. Hızlı büyüyen pazarda rakiplerine karşı iyi bir durum elde etmiş güçlü firmalar pazarla birlikte büyümeye devam ederler.
Rekabet durumu güçlü olanların bazıları, optimal kapasitede çalışmak gibi maliyet düşürme stratejisi izleyebilir. Bazıları da Ar-Ge çabalarını harekete geçirerek müşterilerin artık belirginleşmeye başlayan standartlarına uygun farklılaştırma stratejilerini izleyebilir.
Kendine gelme ve silkinme döneminde talep gittikçe azalan bir seyir gösterir. Rakipler arasında fiyat ve ürünler açısından rekabet yoğunlaşmıştır. Rekabet açısından güçlü işletmeler, piyasada talep artışının azalması nedeniyle zayıf rakiplerinin pazar paylarını almak için hücuma geçerler. Zayıf işletmeler ise, kendilerini savunmaya çalışırlar. Rakiplerinin şiddetli ataklarına dayanamayanlar ise bu yatırımı ellerinden çıkarmaya çalışacaklardır.
Olgunluk evresinde ise piyasada, artık talep artışı iyice azalmış ve hatta maksimum düzeyine ulaşarak durmuştur. Endüstride rakiplerin güçleri ve izledikleri stratejiler iyice belirginleşmiştir. Genellikle firmalar rekabetten kaçınarak sahip olduğu payları ellerinde tutma gayreti güderler. Bu nedenle karlılıklarını maksimize etmek için maliyetleri azaltma ve harmanlama (harvesting) stratejisi izlemeyi tercih ederler.
Endüstri hayat eğrisinin düşüş evresinde, talep azalma eğilimindedir. Bunun nedeni, teknolojik yenilikler, beklentilerin değişmesi, modanın değişmesi ya da ikame ürünlerin ortaya çıkması olabilir.
Bu durumda, kendini yeni sektör koşullarına adapte edemeyen firmalar, küçülme, belirli pazar kısımlarında odaklanma gibi stratejiler izleyebilir. Ürün çeşitlendirilmesi azaltılır. Karları az olan çeşitler piyasadan öncelikle çekilir. Daha az sayıda müşteriye hitap edilmeye çalışılır.
Piyasaya Geç girenler öncüleri taklit edebilme yeteneğine sahip firmalardır. Bu firmalar,
Araştırma ve geliştirme masraflarını düşürerek
Yeni ürünün pazarının oluşmasını bekleyerek
Öncülerin yeni ürünle ilgili giriştikleri riskleri azaltma şansına sahiptirler.
Planlı bir taklit geç girenleri,
Öncülerin yaptıkları hatalardan alıkoyar,
Ürün maliyet ve fiyatlarını düşürür ve
Üründe kalite ve farklılaştırma imkanı verir.
Cepheden Saldırı: Bu hücum taktiğinde işletme rakibine saldırıda bulunur. Bu saldırı yönteminde hücum eden işletme rakibini fiyatlar, maliyetler, reklam gibi her alanda zorlar. Başarılı olmak için hücum eden işletmenin üstün kaynaklara sahip olması ve bu konuda netice alıncaya kadar ısrarlı olması gerekmektedir. Çünkü bu taktik genellikle çok pahalıdır, rakibe zarar verdiği kadar firmaya da zarar verebilir hatta sektörü de etkileyebilir.
Yandan Saldırı: Bu yöntemde işletme rakibinin üstüne doğrudan gitmek yerine rakibi iyi inceleyip analiz ettikten sonra onun zayıf olduğu bir pazar kısmında saldırıda bulunabilir. Bu saldırı biçiminde başarılı olmak için rakibin korumadığı bir pazar kısmında genişlemeye çalışmalıdır.
Baypas Saldırı: İşletme bu taktikle bir pazara yerleşmiş bir rakibe ne cepheden ve ne de yandan saldırı yapmaz. Pazara öyle yeni bir ürün sürer ki yerleşmiş olan rakibin bu pazardaki ürününü müşterinin gözünden düşürür ve pazarı kesip rakipten alır.
Potföy analizi, yatırımlarını çeşitlendirmiş bir şirketin mevcut yatırımlarını, kullanılan çeşitli ölçülere göre değerlendirme, bunların gelecekte sağlayacakları yarar ve olanakları tahmin etme, nihayet bu değerlemeden hareket ederek işletmenin elindeki kaynakların tahsisinde yol gösterme amacıyla yapılan analitik bir tekniktir.
